יום שלישי, 28 בפברואר 2017

רוצים לעשות שינוי? הנה כלים שיעזרו לכם!

מרביתנו אוהבים את השגרה, אנו אומרים No news – good news . השגרה היומית שלנו מלאה בהרגלים אותם אנו מבצעים באופן אוטומטי, אך שגרה זו כמעט ואיננה מאפשרת לנו לעשות שינויים בחיינו. יעדים חשובים שאנו רוצים להשיג בחיים טומנים בחובם את הצורך לרכוש ולהטמיע הרגלים חדשים וארוכי טווח.
פסיכולוג מאונ' סטנפורד, ב.ג. פוג, חקר במשך 20 שנה את היכולות של בני האדם לשנות הרגלים. הוא הגיע למסקנה שעל מנת ליצור שינוי הרגלים ארוך טווח, עלינו לאמן את המוח להצליח בביצוע שינויים והתאמות קטנות. בדרך זו נצליח לצבור ביטחון מאותן ההצלחות עד כדי שילובן בשגרה היומית שלנו. משימה זו דורשת שינוי התנהגותי פשוט שבקלות יכול להיטמע בשגרה הרוטינית של היום יום שלנו.

להלן 3 משימות פשוטות והשינוי ההתנהגותי ארוך הטווח מושג -
1. ראשית, הגדירו היטב את התוצאה הרצויה עבורכם, כלומר, היעד שאליו אתם שואפים להגיע.
2. הגדירו את המשימות הפשוטות שיובילו להצלחה. מהן ההתנהגויות שיקדמו אתכם? מהם אותם הרגלים קטנטנים שימקמו אתכם על מסלול ההצלחה?
3. ולבסוף מצאו את הטריגר המתאים, אתרו הרגלים שאתם מבצעים בשגרה שלכם והוסיפו להם הרגל חדש רצוי.

הרגלים קטנטנים אלו מבטלים את הצורך במוטיבציה גבוהה הדרושה לצורך ביצוע שינוי הרגלים בשגרה היומית שלנו. מוטיבציה אינה נשארת קבועה לאורך זמן ולפיכך, יש ימים בהם היא נמוכה מאוד. מסיבה זו, שינויים קטנטנים בשגרה אינם נתונים כלל להשפעתה של המוטיבציה שלנו ביום כזה או אחר. לדוגמה, ההחלטה על ניקוי רק שן אחת עם חוט דנטלי אחרי הצחצוח איננה עניין של מוטיבציה, וכך עם הזמן מבלי שתרגישו אתם תתחילו לנקות מס' שיניים רב יותר, כי למה לא, התחלתם כבר את המשימה אז כבר בטח "תפרגנו לעוד כמה שיניים".
משימה אחרת, יכולה לכלול נעילת נעלי ספורט ברגע שאתם מדליקים את המדיח בערב, ומבלי שתשימו לב הינה יצאתם להליכה (הרי כבר נעלנו את הנעליים...לא חבל :) ).
ומה אתם המנהלים יכולים לעשות כדי להטמיע הרגלים ולעורר מוטיבציה?
1. אתם יכולים להחליט שפעם ביום לאחר קריאת המיילים, אתם תענו למייל של אחד העובדים שלכם ובכמה שורות, לפני הדיון על הנושא העיקרי, תרשמו הערכה קצרה לעובד או תשאלו אותו שאלת התעניינות לשלומו או לשלום משפחתו.
2. אפשרות נוספת יכולה להיות, ההחלטה לאכול ארוחת צהריים עם העובדים שלכם פעם בשבוע אחרי ישיבת הצוות.
3. ניתן גם, להכניס לישיבת הצוות בכמה דקות אחרונות משחקון צוות קצר כמו שאילת שאלת טריוויה קטנה שתרענן ותמריץ את העובדים (אפשר גם לרשום את הניקוד כך שפעם בתקופה העובד שענה על מס' השאלות הרב ביותר יקבל שוקולד או הפתעה סמלית קטנטנה נחמדה אחרת). 
ולבסוף, חשוב גם לפרגן לעצמכם, ברגע שאתם צולחים את אותן המשימות הקטנטנות שהצבתם לעצמכם, עודדו את עצמכם והעריכו את העשייה הזו. זה אולי נשמע מיותר אבל ככל שתעודדו את עצמכם בכל הצלחה כך תרצו לממש יותר את ההרגל ואף להרחיבו.
לסיכום שינוי עשוי להיות משימה לא פשוטה, אך אם נדע לנהל אותה בצורה נכונה ונכניס הרגלים חדשים רלוונטיים שישתלבו בשגרה היומית שלנו, נצליח לסגל לעצמינו הרגלים בריאים יותר ומקדמים שיובילו אותנו להצלחה.

כמובן, אנחנו כאן לשירותכם תמיד בכל תהליך של שינוי גדול כקטן, 
נשמח לעזור ולסייע לכם להוביל אותו להצלחה בארגונכם.

מייל: Cvorg1@gmail.com

לקבלת מאמרים הרשמו באתר שלנו:
www.coachu.org



 הצטרפו לדף הפייסבוק שלי


טלפון: 09-7655592 פקס: 09-7660640



יום רביעי, 4 בינואר 2017

כתבנו בעבר על כך שאושר ארגוני מהווה מרכיב קריטי להצלחתו של הארגון. ארגון מאושר הינו ארגון שיש בו עובדים יצירתיים יותר, בריאים יותר, הישגיים ומצליחים יותר. האושר הארגוני מדבק יותר מתחושות של תסכול ארגוני, שביעות רצון גבוהה מובילה למעורבות ולקיחת אחריות ולויאליות חזקה. במאמר זה נתמקד ביכולת שלנו כמנהלים למקסם את הפוטנציאל הארגוני ע"י יצירת ארגון מאושר.

האושר הארגוני אינו בהכרח מעוצב ע"י המציאות האובייקטיבית, אלא ע"י העדשה שדרכה העובדים חווים את הארגון. כלומר, 90% מהאושר לטווח הארוך אינו נקבע ע"י העולם החיצוני, אלא ע"י הדרך שבה המוח של העובדים בארגון מנתח את הסיטואציות שמתרחשות בו. המשמעות הגדולה העומדת מאחורי הצהרה זו היא שיש ביכולותינו להשפיע על המציאות הארגונית בכלל ותפיסת האושר הארגוני בפרט. חשוב לדעת כי, ניתן לנבא רק 25% מההצלחה של עובד בארגון באופן אובייקטיבי באמצעות רמת ה- IQ שלו לעומת 75% מההצלחה המנובאים ע"י התפיסה של העובד את מקום עבודתו כמקום חיובי, אופטימי ותומך חברתית, וכן, תפיסתו את עצמו כבעל יכולת להמיר מצבים של לחץ וסיכון לאתגרים ואפשרויות צמיחה.

נשאל- כיצד אנו כמנהלים נוכל לשנות את המציאות האובייקטיבית וליצור חוויה של אושר בארגון?

  • ראשית, העניקו תשומת לב חיובית, שימו לב לדברים החיוביים ולמה ש"עובד היטב" בארגון.
  • שנית, ציינו כוונות של הדברים החיוביים שאתם רוצים לשמר ולחזק בארגון (במקום הדברים שאתם רוצים לשנות).
  • ולבסוף בצעו מעשה אשר יצהיר על הכוונות החיוביות שלכם ויגשים אותן.

ארגון מאושר הינו ארגון ששם את האושר של העובדים בו בעדיפות העליונה.

בארגון מאושר ההנהלה שואלת באופן מתמיד את עצמה, עד כמה העובדים שלנו מאושרים? איך נוכל לגרום להם להיות מאושרים יותר? היכן נוכל להשתפר? מה נוכל לחזק?
  • על מנת לעשות כן, הכינו רשימה של העובדים הכפופים לכם.
  • ליד כל שם ברשימה תנו ציון מ 10 -0 עד כמה לדעתכם אותו אדם מאושר במקום עבודתו.
  • נסו לחזק השערה זו על התנסויות שחוויתם מול עובדים אלו בעבר.
  • לאחר מכן, יגיע השלב בו תרצו לבסס את הרשימה שלכם ע"י קיום שיחות משוב עם אותם העובדים.
  • בקשו מעובדים לדרג את רמת האושר הארגוני שלהם מ 0-10. תשאלו אותם מה גורם להם להיות מאושרים במקום עבודתם, ומה יכול לגרום להם להיות מאושרים יותר בארגון.
  • ולבסוף תשאלו אותם, כיצד לדעתם אתם יכולים להיות מנהלים טובים יותר?
  • בצעו מהלך זה של הערכה ומשוב כל שלושה חודשים- חצי שנה.
דפוס זה של הערכה ומשוב צריך להפוך לנוהל ולא ליפול בין הכיסאות של הדחיפות והשגרה הארגונית. כך תצהירו בארגון, ש"האושר של העובדים נמצא בראש סדר העדיפויות הארגוני", תממשו ותבססו את הצהרותיכם ולא תיפלו אל תוך קלישאות ארגוניות שיחלפו כלעומת שבאו.
זהו כלי אחד פשוט מיני רבים שיוכל לסייע לכם ביצירת תרבות של אושר ארגוני, אך יישומו מחייב מנהיגות איתנה שתוביל את התהליך החשוב הזה שבסופו אתם תהנו מארגון פרודוקטיבי ורווחים נאים.


פנו אלינו ונשמח לסייע לכם להוביל את ארגונכם למצוינות באמצעים חדשניים.