כתבנו בעבר על כך שאושר ארגוני מהווה מרכיב קריטי להצלחתו של הארגון. ארגון מאושר הינו ארגון שיש בו עובדים יצירתיים יותר, בריאים יותר, הישגיים ומצליחים יותר. האושר הארגוני מדבק יותר מתחושות של תסכול ארגוני, שביעות רצון גבוהה מובילה למעורבות ולקיחת אחריות ולויאליות חזקה. במאמר זה נתמקד ביכולת שלנו כמנהלים למקסם את הפוטנציאל הארגוני ע"י יצירת ארגון מאושר.

האושר הארגוני אינו בהכרח מעוצב ע"י המציאות האובייקטיבית, אלא ע"י העדשה שדרכה העובדים חווים את הארגון. כלומר, 90% מהאושר לטווח הארוך אינו נקבע ע"י העולם החיצוני, אלא ע"י הדרך שבה המוח של העובדים בארגון מנתח את הסיטואציות שמתרחשות בו. המשמעות הגדולה העומדת מאחורי הצהרה זו היא שיש ביכולותינו להשפיע על המציאות הארגונית בכלל ותפיסת האושר הארגוני בפרט. חשוב לדעת כי, ניתן לנבא רק 25% מההצלחה של עובד בארגון באופן אובייקטיבי באמצעות רמת ה- IQ שלו לעומת 75% מההצלחה המנובאים ע"י התפיסה של העובד את מקום עבודתו כמקום חיובי, אופטימי ותומך חברתית, וכן, תפיסתו את עצמו כבעל יכולת להמיר מצבים של לחץ וסיכון לאתגרים ואפשרויות צמיחה.

נשאל- כיצד אנו כמנהלים נוכל לשנות את המציאות האובייקטיבית וליצור חוויה של אושר בארגון?

• ראשית, העניקו תשומת לב חיובית, שימו לב לדברים החיוביים ולמה ש"עובד היטב" בארגון.
• שנית, ציינו כוונות של הדברים החיוביים שאתם רוצים לשמר ולחזק בארגון (במקום הדברים שאתם רוצים לשנות).
• ולבסוף בצעו מעשה אשר יצהיר על הכוונות החיוביות שלכם ויגשים אותן.

ארגון מאושר הינו ארגון ששם את האושר של העובדים בו בעדיפות העליונה.

בארגון מאושר ההנהלה שואלת באופן מתמיד את עצמה, עד כמה העובדים שלנו מאושרים? איך נוכל לגרום להם להיות מאושרים יותר? היכן נוכל להשתפר? מה נוכל לחזק?

• על מנת לעשות כן, הכינו רשימה של העובדים הכפופים לכם.
• ליד כל שם ברשימה תנו ציון מ 10 -0 עד כמה לדעתכם אותו אדם מאושר במקום עבודתו.
• נסו לחזק השערה זו על התנסויות שחוויתם מול עובדים אלו בעבר.
• לאחר מכן, יגיע השלב בו תרצו לבסס את הרשימה שלכם ע"י קיום שיחות משוב עם אותם העובדים.
• בקשו מעובדים לדרג את רמת האושר הארגוני שלהם מ 0-10. תשאלו אותם מה גורם להם להיות מאושרים במקום עבודתם, ומה יכול לגרום להם להיות מאושרים יותר בארגון.
• ולבסוף תשאלו אותם, כיצד לדעתם אתם יכולים להיות מנהלים טובים יותר?
• בצעו מהלך זה של הערכה ומשוב כל שלושה חודשים- חצי שנה.

דפוס זה של הערכה ומשוב צריך להפוך לנוהל ולא ליפול בין הכיסאות של הדחיפות והשגרה הארגונית. כך תצהירו בארגון, ש"האושר של העובדים נמצא בראש סדר העדיפויות הארגוני", תממשו ותבססו את הצהרותיכם ולא תיפלו אל תוך קלישאות ארגוניות שיחלפו כלעומת שבאו.
זהו כלי אחד פשוט מיני רבים שיוכל לסייע לכם ביצירת תרבות של אושר ארגוני, אך יישומו מחייב מנהיגות איתנה שתוביל את התהליך החשוב הזה שבסופו אתם תהנו מארגון פרודוקטיבי ורווחים נאים.

מבוסס על מאמר מ- positivesharing.com לעיון נוסף לחץ כאן 

פנו אלינו ונשמח לסייע לכם להוביל את ארגונכם למצוינות באמצעים חדשניים.

רוצים לדעת מה באמת קורה במוח שלכם

כאשר אתם מנסים לפתור בעיה באופן יצירתי?

היכן מתרחש תהליך היצירתיות בשלמותו?

המחקר בנושא המוח בשנים האחרונות צובר תאוצה והממצאים הופכים על פיהם את ההנחות הקונבנציונאליות הפשטניות בנוגע למדע המוח של יצירתיות.  תהליך היצירתיות בשלמותו כולל הכנה, אינקובציה, הארה ואימות ומפעיל אינטראקציות רבות של תהליכים קוגניטיביים (מודעים ולא מודעים) ורגשות. בניגוד לדעות רווחות בעבר, מסתבר שההבחנה בין מוח ימני/ מוח שמאלי לא מספקת את התמונה המלאה של יישום היצירתיות במוח. יצירתיות אינה מערבת אזור מוחי מסוים או צד אחד של המוח.

כתלות בשלב של התהליך היצירתי וכן בתוצר המבוקש, אזורים מוחיים שונים מופעלים לטובת ביצוע המטלה. חשוב לציין שבמהלך התהליך היצירתי, רבים מהאזורים המופעלים עובדים בשיתוף פעולה ומגייסים מבנים גם מהצד הימני וגם מהצד השמאלי של המוח.

בשנים האחרונות נאספו ממצאים מחקריים רבים לפיהם קוגניציה נוצרת באמצעות אינטראקציות דינאמיות של אזורי מוח מובחנים הפועלים באופן רשתי בסקאלה רחבה. כתלות במשימה, רשתות מוחיות שונות יגויסו. למשל, בכל פעם שאתה מקדיש תשומת לב לעולם החיצוני, או מנסה לסובב ברוחך עצם פיזיקאלי (לדוגמא הניסיון לפענח איך לדחוס את כל המזוודות לבאגאז'), אזור הקשב הדורסאלי / הרשת החזותית-מרחבית יופעלו. הרשת החזותית-מרחבית  מערבת תקשורת בין שדה הראיה הפרונטאלי והאינטר-פריאטלי סוקולוס:

THE DORSAL ATTENTION / VISUOSPATIAL NETWORK

באופן  דומה, אם המשימה דורשת שימוש בשפה, אזור ברוקה ואזור ווריניקי יופעלו:

THE LANGUAGE NETWORK

אבל מה לגבי הקוגניציה של יצירתיות? על מנת להבין את  התהליך המוחי של יצירתיות נחוצות שלוש רשתות מוחיות רחבות:

רשת 1: רשת תשומת הלב הראשית (The Executive Attention Network)

רשת תשומת הלב הראשית מגויסת כאשר המטלה דורשת ריכוז גבוה ותשומת לב מדויקת כקרן לייזר. רשת זו מופעלת כאשר אתה מתרכז בהרצאה מאתגרת, או עוסק בפתרון בעיות מורכבות וחשיבה הנשענת על זיכרון העבודה. הארכיטקטורה הנוירולוגית הזו מערבת תקשורת יעילה ומהימנה בין האזורים הלטראליים (חיצוניים)  של הקורטקס הפרה-פרונטאלי והאזורים האחוריים של האונה הפריאטלית.

GREEN= THE EXECUTIVE ATTENTION NETWORK; RED= THE IMAGINATION NETWORK

רשת 2: רשת הדמיון (The Imagination Network)

רשת הדמיון מעורבת כאשר "בונים סימולציות מנטאלית דינמיות המבוססות על ניסיון העבר של האדם, כפי שמופעלות בעת היזכרות, חשיבה על העתיד ובאופן כללי בעת דמיון פרספקטיבות אלטרנטיביות ותרחישים אפשריים בהווה". רשת זו מופעלת גם בקוגניציה חברתית, למשל, כאשר אנו מדמיינים מה האדם האחר חושב. רשת הדמיון מערבת אזורים בעומק הקורטקס הפרה-פרונטאלי והאונה הטמפוראלית (האזורים המידאליים- מרכזיים) וכן תקשורת עם אזורים חיצוניים ופנימיים של הקורטקס הפריאטלי.

רשת 3: רשת הבולטות (The Salience Network)

רשת הבולטות מנטרת ללא הפסקה אירועים חיצוניים ואת זרם המודעות ובאופן גמיש מעבירה את המידע הבולט ביותר והחשוב ביותר לפתרון הבעיה. הרשת מורכבת מן האזור הדורסאלי האחורי סינגולט קורטיסס [dACC] ומאינסולאר האחורי [AI] והכרחית למעבר הדינמי בין רשתות.

THE SALIENCE NETWORK

מדע המוח של קוגניציה יצירתית: אומדן ראשוני

המפתח להבנת מדע של היצירתיות מתבסס לא רק על ידע לגבי הרשתות המוחיות, אלא גם בהכרה שדפוסים מוחיים שונים מופעלים ומופסקים בשלבים השונים של התהליך היצירתי. לעיתים, יצירתיות יעילה נגרמת עקב שיתוף פעולה בין הרשתות, ולעיתים שיתוף פעולה שכזה עלול לעכב את התהליך היצירתי.

במאמר סקירה רקס יונג ועמיתיו מספקים אומדן ראשוני לגבי מיפוי הקוגניציה היצירתית במוח האנושי. לדידם, אם ברצונך לשחרר את האסוציאציות שלך, עליך לאפשר למוחך לנוע בחופשיות, לדמיין אפשרויות חדשות ולהשקיט את הביקורת הפנימית. מומלץ להפחית את הפעלת רשת תשומת הלב הראשית  ולהגביר את ההפעלה של רשת הדמיון ורשת הבולטות. המלצות אלו אומתו לאחרונה במחקר על נגני ג'אז וראפרים. במחקר האמנים עסקו באלתור מוזיקאלי יצירתי ובסריקת מוחותיהם התגלה כי רשתות הדמיון והבולטות פעלו חזק יותר מרשת תשומת הלב. עם זאת חשוב להחזיר לפעילות את רשת תשומת הלב ולהעריך את הרעיונות היצירתיים.

במאמר זה הצגנו בפניכם מה  קורה במוחנו במהלך תהליך היצירתיות ואת הרשתות המוחיות שמופעלות בעת עיסוק בפתרון בעיות יצירתי. במאמרים הבאים נציג בפניכם כלים להגברת היצירתיות בארגונכם.

אנחנו בקואצ'ויזן מכירים ביתרונות של הבנת התהליכים המוחיים שעומדים מאחורי ההתנהגות שלנו. מעוניינים לשמוע יותר?  פנו אלינו.

בברכה,

איילה פינקוייס וצוות היועצים של coachvision
אסטרטגיה, יעוץ, פיתוח אישי וארגוני (.P.M.A)

מייל Cvorg1@gmail.com:

לקבלת מאמרים הרשמו באתר שלנו:

www.coachu.org

טלפון: 09-7655592 פקס: 09-7660640

המאמר מבוסס על כתבתו של Scott Barry Kaufman  ב  Harvard Business Review-

מה זאת עייפות קוגניטיבית, מהי השפעתה עלינו

 ומתי היא תוקפת אותנו ?

אם אתה אדם מן השורה, כמו רוב האנשים, שלא פיתח אסטרטגיה מתי הוא הזמן הטוב ביותר כדי להתמודד עם כל משימה . הנה התשובה לשאלה למה אתה צריך!

אתה מגיע למשרד , וכרגיל , מתמודד עם שורה ארוכה של משימות שעליך לבצע : לחזור לעמיתיך על פרויקטים משותפים ,לקרוא ולענות למיילים, לסיים את בדיקת הביצועים בפרויקט אחד, להתקדם בפרויקט אחר , להחליט על הצעדים הבאים לפרויקט הבא וכ"ו .

אתה מרגיש מוצף....עמוס...?

מחקר שנערך לאחרונה מצביע על כך שיש לחשוב באופן אסטרטגי יותר על האופן שבו השעה ביום משפיעה על ההחלטות והביצועים שלך.

מחקרים הוכיחו באופן עקבי, כי במהלך יום רגיל, המשאבים הנפשיים של כולם מתרוקנים. לכן , ככל שהיום מתקדם, אנחנו הופכים עייפים יותר ויותר וכתוצאה מכך  צפויים להפגין ביצועים נמוכים מן המצופה במשימות העבודה שלנו.

עייפות קוגניטיבית היא מצב שכיח מאוד הנובעת ממעורבות מתמשכת במשימה ובדלדול המשאבים הנפשיים שלנו. זה נראה מובן מאליו , נכון? עם זאת, רובנו המכריע  מתעלם מהעייפות הקוגניטיבית, למרות העובדה שהיא משפיעה  על בחירותינו והתנהגויותינו בדרכים עמוקות.

מחקרים הוכיחו כי תוצאות עייפות קוגניטיבית מתמשכת  הן שחיקה בעבודה, מוטיבציה נמוכה, מוסחות מוגברת  (קושי במיקוד הקשב), ועיבוד מידע בעייתי . הוכח כי עייפות קוגניטיבית  אפילו מורידה את איכות השיפוט וקבלת ההחלטות של כולם, כולל אלה של מומחים.

למשל , המדענים שי דנציגר, יונתן לבב, וליאורה אבן-נעים-פסו ניתחו 1,112 פסקי בית משפט השחרורים  (parole court)  וסימנו את הפסיקות החיוביות במהלך היום. הם גילו כי השופטים היו בסבירות גבוהה יותר לסרב לבקשה של האסיר ככל שהתקדמו דרך רצף של מקרים ביום נתון. באופן ספציפי יותר, משקלם של פסקי דין סבירים התחיל גבוה ועמד על כ-65% בתחילת היום, אבל הלך וירד במהירות לאורך היום. עד להפסקת האוכל, הפרופורציה של פסקי דין חיוביים היה קרוב לאפס. כאשר ביהמ"ש חזר לפעילות, לאחר ההפסקה, הדפוס חזר על עצמו- התחיל גבוה ונגמר עם מינימום פסיקות חיוביות בסוף יום העבודה- קרוב לאפס.

מעניין לדעת כי השופטים לא היו מודעים לעובדה כי אנרגיה מנטאלית היא הכרחית לדיון פורה וזהיר וכן שלאורך יום העבודה האנרגיה המנטאלית שלהם מידלדלת, אלא אם ניתנת הפסקה לשופטים לטעון מחדש את מצבורי האנרגיה המחשבתית שלהם.

ראיות עבור אותו סוג של עייפות קוגניטיבית נמצאו בהקשרים אחרים, כולל צרכנים הבוחרים בין מוצרים שונים ורופאים הרושמים אנטיביוטיקה.  חוקרים מצאו כי רופאים לעיתים קרובות רושמים אנטיביוטיקה מיותרת עבור זיהומים בדרכי נשימה. גם הרופאים חווים תשישות קוגניטיבית במהלך יום העבודה שלהם, ונמצא כי יותר מרשמים לאנטיביוטיקה ניתנים בסוף יום העבודה לעומת בתחילתו . וכך, בעוד רופאים מקבלים החלטות טיפול רבות בכל יום, הביקוש המצטבר של החלטות אלה מוביל לבחירות הולמות פחות בהמשך היום.

 הראיות מצביעות על כך שהשפעת הביקוש הכולל של החלטות מרובות על המשאבים קוגניטיביים של אנשים לאורך כל היום, שוחקת את יכולתם להתנגד להחלטות קלות והחלטות בלתי הולמות / רעות.

באופן דומה, שעה מסוימת ביום יכולה להשפיע על ביצועים. האנס ה. סיברסטיין  מהמרכז הלאומי הדני למחקר חברתי, מרקו פיאוברסן מאוניברסיטת קופנהגן , ופרנססיסקה ג'ינו מצאו כי  השעה ביום משפיעה על הישגי התלמידים בבתי הספר. המחקר נערך על ילדים בני 8-15 בבתי ספר ציבורי דנים בשנים 2009/10 ו- 2012/13 - מדגם של יותר משני מיליון. במחקר מדדו את ההשפעה של השעה ביום והפסקות על ביצועי התלמידים במבחנים סטנדרטיים. בקנה אחד עם התחזיות, עייפות קוגניטיבית הובילה תלמידים לביצועים גרועים במבחנים ואילו ההפסקות מילאו את מצבורי האנרגיה המחשבתית שלהם.

באופן ספציפי, המחקרים הובילו לשלושה ממצאים עיקריים:

1.      ככל שהמבחן התקיים מאוחר יותר באותו היום, ביצועי התלמידים במבחן ירדו.

2.      הפסקות גרמו לשיפור משמעותי בביצועים.

3.      השפעת השעה ביום והשפעת הפסקות לא הייתה הומוגנית - כלומר,  תלמידים עם ביצועים נמוכים הושפעו יותר על ידי הפסקות (וגם על ידי השעה ביום) מאשר תלמידים עם ביצועים גבוהים. חשוב לציין, הפסקה של  20 עד 30 דקות גורמת שיפור  גדול יותר בציוני מבחנים לעומת  ההשפעה של הידרדרות קוגניטיבית של שעה. לכן, אם הייתה הפסקה אחרי כל שעה, הציונים במבחנים ישתפרו לאורך היום. אבל אם ההפסקות מתקיימות רק כל שעה שניה כמו במערכת החינוך הדנית, ההשפעה הכוללת היא שלילית.

המחקרים שהוצגו בכתבה זו מרמזים על כך שלשעה ביום ולהפסקות במהלך יום העבודה יש  השפעה משמעותית על ההחלטות, ההתנהגות, ועל הביצועים שלך. אז כאשר אתם מתכננים את יום העבודה ומתעדפים את המשימות שלכם, ייתכן שתרצו לשקול בזהירות גורמים חיצוניים אלה. הקפידו להתמודד עם משימות הדורשות תשומת לב רבה ואנרגיה נפשית מוקדם יותר ביום העבודה ולקחת הפסקות במהלך היום. ואם אתם שוקלים ורוצים שהצוותים שלכם אות אתם יעבדו בצורה אפקטיבית יותר אנו כאן לייעץ לכם איך עושים זאת

בברכה,

אילה פינקוייס וצוות היועצים של Coachvision

אסטרטגיה, יעוץ, פיתוח אישי וארגוני.(P.M.A )

המאמר מבוסס על כתבתה של Francesca Gino בHarvard Business Review-

מה ההשלכה של היותנו מחוברים כל הזמן?

מה ההשלכה של היותנו מחוברים כל הזמן?

אם חשבתם  שהיותנו מחוברים כל הזמן לסמארטפון מביא תועלת, חשבו שנית.

ההשלכה הגדולה ביותר של המהירות החדשה שלנו היא ההשפעה על חיינו, ויותר מכך על מוחנו.

להלן כמה דרכים  שיאפשרו לכם לשמור על מוח בריא ופרודוקטיבי בעבודה.

הצעצועים החדשים המהירים של היום, הסמארטפונים והטאבלטים , עוזרים לאנשים לעבוד מתי, היכן  ואיך שהם רוצים. נרגשים מן  החירות שזה עתה זכו, אנשים נשארים מחוברים 24/7 , ועובדים מהר ככל האפשר.

נסיעה ב"מהירות של בלבול"

ההשלכה הגדולה ביותר של המהירות החדשה שלנו היא ההשפעה על חיינו, ויותר מכך על מוחנו. כשביקרתי בארה"ב, באחד מכנסי המכירות הבינלאומיים, הייתי בחדר הישיבות של ארגון עם מאות עובדים והרים של כסף.  שאלתי את המנהלים הבכירים מה האתגר הגדול ביותר שלהם? ולהפתעתי נאמר לי "האנשים שלנו כל כך מוצפים , לאף אחד אין זמן לחשוב, זה יותר מדי".

אז מה עושים כשנטוורקינג לא עובד? הצפת המידע הבלתי נגמרת מביאה אנשים לטירוף קל. הבנה זו האירה את עיני. אני שומעת הרבה מנהלים ומנהלות מפנטזים על איך חייהם יהיו טובים יותר ברגע שיהיה להם זמן להתארגן, להעסיק עוד עובדים או משקיעים נוספים וכ"ו אבל גם בחברות בעלות כל המשאבים הנחוצים יש כאוס. באופן אירוני, ההשלכה הגדולה ביותר של היותנו מחוברים כל הזמן היא פרודוקטיביות. אף אחד לא מספיק הרבה במשרד. תמיד נשארות משימות למחר. סקר של המוסד לנוירומנהיגות שנערך בקרב 6,000 עובדים מצא כי רק 10% מהם חושבים הכי טוב בעבודה.

"אני צריך ללכת הביתה ולהמשיך בעבודה בלילה כדי להספיק את מה שאני צריך" הוא משפט שאני שומעת המון. עבודה בלילות ובסופי השבוע מובילה לחוסר איזון בחיי משפחה- עבודה. כשעובדים מהבית, בזמננו הפנוי אנו מבלים פחות זמן עם המשפחה והחברים וישנים פחות.  נכון להיום, בארה"ב 30% מהאמריקאים לא מקבלים מספיק שעות שינה.

בימינו אנו לא נותנים למפעלים להעסיק אנשים במשמרות של 20 שעות אבל אנו כן מצפים מהם לענות למייל 24/7. אנו מצפים מאנשים לעבד כמויות אדירות של מידע במשך שעות על גבי שעות.

איננו מכבדים את צרכי המוח בעיקר בגלל שלא ברור לנו מה הצרכים. באחד הגיליונות האחרונים של המוסד לנוירומנהיגות, דן סיגל, פסיכיאטר מ-  UCLA, דויד רוק ושות' הציגו את המדע שבבסיס "צלחת המוח הבריא":

לפי המודל ישנן שבע פעילויות מוחיות שהמוח זקוק להן כדי לתפקד באופן מיטבי ובריא.

פוקוס

מרכיב מרכזי  של "צלחת המוח הבריא" הוא זמן פוקוס= כשאנו מתרכזים במשימה ספציפית ויוצרים קשרים מוחיים עמוקים. זמן פוקוס חשוב לזיכרון ארוך הטווח ולבריאות המוח באופן כללי.

עלינו לעצב סביבות עבודה שמאפשרות לעובדים להתרכז ללא הפרעה. מחקרים הראו כי לאנשים 1-2 שעות ביום בהן הם בשיא מבחינת ביצועים. מה קורה כאשר במהלך השעתיים האלו בהן הם מתפקדים בשיא הם גם מופצצים באינסוף הסחות דעת? חוץ מפחות הארות וחוסר יכולת להתעמק ברעיון, המעבר בין המשימות (המשימה הראשית והמענה למייל/לטלפון) מתיש את המוח שלנו.

מנוחה-התנתקות

 פעילות אחת לה כולנו זקוקים היא מנוחה מספקת. מנוחה למוח היא פעולה הכרחית גם לפתרון בעיות מסובכות. הצפצופים הבלתי פוסקים של המכשירים הניידים שלנו מפעילים את המערכת הנוירולוגית שלנו לרמה גבוהה כל כך שאיננו מודעים לפתרון הבעיות שהמוח שלנו מבצע. כשה"באז" לא מפסיק אנו מפספסים את רגעי ההארה (אאוריקה!) בנסיעה לעבודה או בחזרה הביתה.

פעולת ההתנתקות עלולה להקשות על חלק מהאנשים ולכן עלינו להטמיע גבולות. פולקסוואגן הגרמנית החליטה לכבות את שרתי הבלקברי שלהם ל-12 שעות במטרה לאפשר לעובדיהם מנוחה. חברות נוספות מתנסות  עם רעיונות דומים, כולל צמצום אימיילים פנימיים. 

לטובת מנוחה אמיתית אנשים זקוקים לחופשה בה הם באמת מנותקים. הבנה זו דורשת מאתנו לחשוב מחדש על החופשה השנתית. במקום לצפות שאנשים יצאו לחופשות ארוכות, עלינו לעודד חופשה שנתית קצרה יותר  וסופ"ש ארוך, כל חודש, על מנת לעודד התאוששות. 4 ימים אוף-ליין יכולים להוות מנוחה אמיתית. לעומת זאת, חופשה של שבועיים עלולה להוביל לשבועיים של חפירה החוצה ממנהרת  ה-2000 מיילים שמחכים לנו כשאנו חוזרים מהחופשה.

שני מרכיבים חשובים ב"צלחת המוח הבריא" הם זמן התחברות- כאשר אנו באינטראקציה חברתית עם אחרים וזמן משחק- כאשר יוצרים קשרים מוחיים חדשים. מסתבר כי זמן התחברות חשוב יותר לבריאותנו ול- well being שלנו הרבה מאשר דיאטה טובה. על ידי כך שנעזור לעובדינו להספיק יותר בעבודה נוכל לאפשר להם יותר זמן התחברות ויותר זמן משחק מחוץ לעבודה שלא לדבר על יותר שעות שינה.

 יש לנו מכשירים חדשניים המאיצים את כל מה שקשור לעולם העבודה. להתקדמות במהירות זו יש סכנות שלעיתים קשה לראות. אולי הגיע הזמן להטמיע חוקים ומגבלות לחיינו ההיפר-מחוברים על מנת להקטין את מס' התאונות לאורך "כביש המידע המהיר".

בהמשך למאמרים הקודמים, הצגנו כאן דרכים נוספות שיאפשרו לכם לשמור על מוח בריא ופרודוקטיבי בעבודה. האם תיקחו את הזמן ותיישמו מסקנות אלו בארגונכם? אם כן המוח שלכם יודה לכם והשגת המטרות שלכם קרובה מאי פעם.

הכתבה מבוססת על מאמר של David Rock שפורסם באתר Fortune .

בהצלחה !  

אילה פינקוייס וצוות היועצים של Coachvision

מבחן המרשמלו למבוגרים

אף התערבות טכנית לא תספק, אלא אם כן אנחנו מוכנים לעבוד על עצמנו. רגשות הם בלב הדינמיקה הזאת, ההתרגשות והחרדה הנוצרות על ידי מידע חדש הם הדלק שמניע אותנו לקטוע את עצמנו שוב ושוב, וכל שינוי שאנו מבקשים לעשות יהיה תלוי ביכולת שלנו לגשת, להבין ולמנף רגשות אלה ולא להיות מונעים על ידם באימפולסיביות. אין מרשם פשוט לניהול רגש, אבל יש צעדים שאנו יכולים לנקוט : פעילות גופנית סדירה ושינה מספקת הן קריטיות. הרהורים על החוויות שלנו דרך כתיבה ביומן או אימון אישי או קבוצתי יכול לעזור לנו להבין את התגובות הרגשיות שלנו. ואולי ההמלצה הכי חשובה היא מדיטציה, אפילו רק כמה דקות בכל יום הוכחה כבעלת השפעה חזקה על היכולת שלנו לחוש את הרגשות שלנו ולמקד את תשומת הלב שלנו. המטרה של מדיטציית מיינדפולנס היא לא לגרום לנו להרגיש טוב יותר, אלא לגרום לנו להרגיש יותר טוב.

מה הקשר בין מבחן המרשמלו, המוח שלנו והיכולת להצליח בעידן הטכנולוגי המודרני שאנו חיים בו?

מבחן המרשמלו נערך במקור על ידי הפסיכולוג וולטר מישל בשנות ה -1960 המאוחרות בסטנפורד והפך להיות אבן בוחן של הפסיכולוגיה ההתפתחותית . ילדים בגילאי ארבע עד שש, הושמו לבדם בחדר המרוהט רק עם שולחן וכיסא . פינוק יחיד, שנבחר על ידי הילד, הונח על השולחן ( בנוסף למרשמלו, החוקרים הציעו גם עוגיות אוריאו ומקלות מלוחים). נאמר לכל ילד שאם יחכה 15 דקות מבלי לאכול את הפינוק , הוא יקבל פינוק נוסף (2 מרשמלו).
מחקרי המשך עם הילדים מאוחר יותר בגיל ההתבגרות הראו מתאם בין היכולת לחכות מספיק זמן לקבלת פינוק נוסף לבין מגוון ביטויים של הצלחה בחיים, כגון ציוני פסיכומטרי גבוהים יותר. מחקר fMRI משנת 2011 בו השתתפו 59 מהילדים בניסוי המרשמלו המקורי- כעת בשנות ה-40 לחייהם-מצא כי הילדים שבזמנו הראו סבלנות ודחו את הסיפוק המיידי לטובת פרס גדול יותר מאוחר יותר, הראו רמות גבוהות של פעילות מוחית בקורטקסט הפרה- פרונטאלי. ממצא זה חשוב במיוחד שכן מחקרים נוירולוגיים משני העשורים האחרונים הראו כי איזור מוחי זה אחראי על הפניית תשומת הלב שלנו ועל שליטה ברגשות שלנו.
כמבוגרים אנו עומדים מול גרסה של מבחן המרשמלו בכל רגע של ערות, בכל דקה של היום, כל יום. איננו מתפתים ע"י פינוקים מסוכרים אלא ע"י מחשבים, דפי אינטרנט, פלאפונים, טאבלטים- כל המכשירים המחברים אותנו לרשת הגלובאלית של מידע- למידע שעושה עבורנו מה שעשה המרשמלו לילדים במחקר.

ממתקים וחטיפים מפתים אותנו להרגלי אכילה לא בריאים בגלל המערכות המסחריות והחקלאיות המספקות לנו את צרכי ההזנה להם אנו זקוקים. מערכות אלו שונות לחלוטין מהמערכות בהן לקחנו חלק כגזע מתפתח. בני האדם הראשונים חיו בעולם עני מבחינה קלורית. עולם בו חתיכת פרי הייתה גם נדירה וגם יקרת ערך. המוח שלנו פיתח מנגנון תגובתי לפינוקים מסוג זה, מנגנון ששיקף את הערך שלהם-עליה גבוהה בעניין והתרגשות ותחושת סיפוק וזכייה בפרס, תחושות שבני אנוש תופסים כמענגות במיוחד. אבל, האנושות עם התפתחותה, עיצבה את העולם מחדש. באופן קיצוני הפחתנו את העלות והמאמץ הכרוכים בהשגת קלוריות, אך עדיין יש לנו את אותו מוח מלפני אלפי שנים, וחוסר התאמה זה הוא הבסיס והסיבה לכך שאנו נאבקים לדחות סיפוקים הקשורים באכילה ואוכלים מאכלים שאנו יודעים שאנו לא אמורים לאכול.
תהליך דומה מתרחש בתגובה שלנו למידע. הסביבה שעיצבה אותנו כגזע הייתה ענייה במידע כפי שהייתה ענייה בקלוריות. מאפייני הסביבה, ובפרט החברים בקהילה הקרובה שלנו והאינטראקציות שלנו איתם השתנו רק לעתים נדירות ובהדרגה. מידע חדש בצורה של חברי הקהילה חדשים או דרכים חדשות לאינטראקציה היו אירועים חריגים ובולטים, כי בדרך כלל סימלו משהו בעל חשיבות רבה. בדיוק כפי שהמוח שלנו פיתח מנגנון תגובה שמעדיף פינוקים מתוקים, התפתחנו לשים לב למידע חדש על האנשים סביבנו והאינטראקציות שלנו עימם. אבל בדיוק כמו שפיתוח חקלאות תעשייתית ומסחר המוני שינה משמעותית את סביבת הקלוריות שלנו, קישוריות גלובלית שינתה משמעותית את סביבת המידע שלנו. עכשיו אנחנו מופגזים ללא הרף עם מידע חדש על האנשים סביבנו וההגדרה של "אנשים סביבנו" השתנתה באופן בסיסי. היום אנו במגע עם יותר אנשים מאשר שהאדם הקדמון פגש במהלך כל חייו. כל זה מהווה אתגר קריטי למוח -הגרסה הבוגרת של מבחן המרשמלו.לא רק שאנחנו מופצצים כל הזמן על ידי התראות, אזעקות, צפצופים, רטט וכ"ו שאומרים לנו שמידע חדש הגיע, אנחנו כל הזמן קוטעים את עצמנו כדי לחפש את המידע חדש. אנחנו שולפים את הטלפונים שלנו בזמן שאנחנו בשיחה עם מישהו. אנחנו בודקים הדואר האלקטרוני שלנו בזמן שאנחנו עוסקים במשימה מורכבת שדורשת ריכוז מלא שלנו. אנחנו סורקים את הפיד של הפייסבוק שלנו למרות שרק בדקנו אותו לפני דקה. יש ראיות המצביעות על כך ששיבושים אלה מקשים עלינו לעשות את העבודה הטובה ביותר שלנו, מפחיתים את התפוקה שלנו ,ותורמים לתחושה של הצפה.
זה לא עוזר שתעשיות טריליוני דולרים מקדישות את המוחות המבריקים שלהם ומשאבים עצומים להמציא דרכים חדשות וטובות יותר כדי לנצל את חוסר ההתאמה הזה בין התגובה הנוירולוגית שלנו למידע חדש והסביבה עתירת המידע הנוכחית שלנו. אנו נתונים לחסדיהם של מערכות מאוד חזקות ומעוצבות היטב במטרה המפורשת של להפריע לנו וללכוד את תשומת הלב שלנו.המהפיכה החקלאית והמהפיכה התעשייתית הן באופן ברור רווח נקי של האנושות, הן אפשרו ליותר אנשים לחיות חיים טובים יותר מאי פעם וזו טעות חסרת טעם לחשוב על להחזיר את הזמן לאחור. באופן דומה מהפיכת המידע מסייעת לנו להתקדם משמעותית כגזע. אבל, כפי שאנו צריכים לשמור על עצמינו מבחינת צריכה קלורית, ולדחות סיפוקים על מנת לאכול בצורה מזינה ובריאה, עלינו לשמור על עצמינו מבחינת צריכת המידע, להתנגד למשיכה למקבלה המנטאלית ל"ג'אנק פוד" על מנת לחלק את הזמן שלנו ואת תשומת הלב שלנו בצורה יותר אפקטיבית. אז מה עלינו לעשות?

• להיות מודעים לבעיה.

מודעות לעיתים רחוקות מספיקה להניע שינוי, אבל היא תמיד הצעד הראשון. שאלו את עצמכם: באיזו תדירות אתם בודקים את הטלפון שלכם? האם ההסתכלות בטלפון פוגעת באינטראקציות אחרות? באיזו תדירות אתם מפסיקים עבודה ממוקדת על מנת להסתכל על תיבת הדואר הנכנס שלכם? האם זה שובר את הריכוז שלכם או משפיע על כמות הזמן לביצוע משימות אלה? באיזו תדירות אתם סורקים את הפיד בפייסבוק ? האם בדיקת הפיד מובילה לבזבוז זמן? אנו עומדים בפני מבחן המרשמלו כל הזמן – האם אתם בתחושה שמגיע לכם ציון עובר או נכשל?

• ראו את הכלים שבסביבתכם וקחו עליהם שליטה.

ההפרעות האלה עוררו במכוון על ידי המעצבים של הכלים בהם אנו משתמשים. הכלים הטובים ביותר בהם אנו משתמשים מתחילים להרגיש כמו תכונות של הנוף או אפילו שלוחות של הגוף שלנו; בסופו של דבר אנחנו מאבדים את היכולת לראות אותם ככלים. באילו כלים אתם משתמשים? איך הם מפריעים לכם? איך הם מקלים עליכם להפסיק את מה שאתם עושים? מהן האזעקות וההתראות שאתם יכולים להשבית? 

• לנהלו את רגשותיכם וטפחו את היכולת שלכם למיינדפולנס (מודעות).

•  אז אם אתם מרגישים חוסר אפקטביות בעבודה, חוסר חיבור לעצמכם ולרגשות שלכם , חוסר יכולת להתמקד ולנהל את הזמן שלכם כראוי פנו אלינו:http://www.coachu.org/

אימון Coaching עוסק בחשיבה תוצאתית (בשונה מחשיבה תהליכית) המגדירה קודם כל מהי התוצאה הסופית, אליה אנו שואפים להגיע בתחום כלשהו ולאחר מכן בוחנת את ההווה ואת המשאבים הקיימים והחסרים במטרה להחליט מהי הדרך הנכונה להשגת התוצאה הרצויה.

חברת Coachvision מתמחה באסטרטגיה ופיתוח אישי וארגוני במסגרות מגוונות ומשתמשת בשיטות וכלים חדשניים ממדעי המוח ויעוץ ארגוני.

Ed Batista המאמר מבוסס על כתבתו של ב.Harvard Business Review-

בברכה,
איילה פינקוייס וצוות היועצים של coachvision
אסטרטגיה, יעוץ, פיתוח אישי וארגוני (.P.M.A)



מייל: Cvorg1@gmail.com

לקבלת מאמרים הרשמו באתר שלנו:
www.coachu.org
טלפון: 09-7655592 פקס: 09-7660640

 בקרו בליקדין שלנו

 קראו את הבלוג שלנו

 הצטרפו לדף הפייסבוק שלי